EL BESO DISTINTO

LOS EQUIPOS DE TRABAJO IMPOSIBLES

-El Caso de las Administraciones Públicas-

Abstract           

Un relato experimental crudo de las Administraciones Públicas Españolas, Empresas  y  Organizaciones Europeas. Sus Disfuncionalidades Estructurales Ordinarias y Ficticias Actuaciones Directivas “cara a la galería” en lo que Implantaciones de Calidad y Equipos de Trabajo se refiere. Se explicitan las características del suelo organizacional requerido para que fructifiquen y se ejemplifican personajes  típicos que lo obstruyen o imposibilitan.

Palabras Clave

Equipos de Trabajo. Planes de Calidad. Administraciones Públicas. Organizaciones. Empresas.

A bold article of Spanish Public Administrations, Companies and Organisations in Europe. Its structural shortcomings and Fictional Actions  "only for show" as Plans of Quality and Works Teams is concerned. The explicit organizational soil characteristics required to be fruitful and exemplify typical characters that obstruct or impossible.

keywords

Work Teams. Quality Plans. Public Administrations. Organizations. Companies.

Introducción

Son muchas las empresas e instituciones que reclaman, desean -o dicen desear- candidatos y trabajadores capaces de desenvolverse trabajando en equipo. Según esto, Directivos, Teóricos y Consultores se esfuerzan en detectar las características diferenciadoras de tales tipos de personas y competencias pro-equipo, aclarado, desde hace tiempo, que no son lo mismo Títulos Académicos que Desempeños Profesionales en Grupo. El hábito no hace al monje.  

Para resolver esta clase de separaciones las autoridades recurrieron, a reformar infinidad de programas educativos: Formación/Evaluación de Competencias, Plan de Bolonia, etc.. Por otra parte, Belbin y colaboradores, y antes, muchos otros estudiosos de roles, han trabajado persistentemente estas cuestiones intentando configurar los miembros ideales de los equipos ideales.

Sin embargo, desde la sociología crítica encontramos, significativamente a faltar, muestras del mismo interés a la hora de establecer y distinguir el suelo organizacional -capaz o incapaz- de hacer crecer los equipos: la tierra necesaria El clima neoliberal y productivista preponderante no favorece este tipo de reflexiones y actuaciones. Chapuzas y mandamientos incumplidos en la implantación de Equipos o los Planes de Calidad sin ningún Plan siguen siendo habituales. Al parecer, nunca se insiste suficientemente. De aquí, este sencillo artículo.

Nuestro enfoque se sitúa justo en concebir qué características y entornos laborales son los más capaces de obtener, céteris páribus, que los individuos -tengan las competencias y títulos que tengan- cooperen relativamente con armoniosidad más que se enfrenten o desoperen.

Por ende, qué entornos llevan implícita la potencialidad de constituir equipos. Llamémosles Los sine qua non de la implantación de equipos; habitualmente dentro de planes teóricos de calidad. A menudo, tan simples como interesadamente olvidados aun cuando -o quizás también por ello- poco a poco ha ido extendiéndose la idea sartriana de la gran dificultad de entender y lograr ser/hacer grupo. La “bomba” emocional que constituyen y que, manejada por manos inexpertas, puede explotar en cualquier momento como sucede frecuentemente. No es de extrañar, pues que la gran mayoría de intentos fracasen o queden en agua de borraja.

1ª PARTE

EQUIPOS  DE TRABAJO Y  PLANES DE CALIDAD

Dado que el abanico posible de clases de equipos es muy amplio corresponde primeramente decir de qué tipo de equipos vamos a hablar.

¿De qué Equipos hablamos?

Para responder a la pregunta hay que delimitar, someramente, los distintos cometidos y objetivos propuestos habitualmente a los mismos: En nuestro caso, circunscritos al entorno europeo y a ámbitos preferentemente institucionales, hablaremos básicamente de un tipo:

1.- Pequeños equipos de trabajo[1] (4-20 personas) regidos por principios de efectuar tareas en un mismo lugar y tiempo, con división del trabajo y donde, a lo sumo, hay un jefe o coordinador de equipo actuando como líder formal y , muchas veces, también informal. El objetivo -Servicio, Fabricación o Análisis- se da por principio.

Pueden dedicarse a tareas instrumentales, de servicios, industriales, educativas… También a análisis, planificación, implantación o seguimiento de proyectos, investigación, etc..

En este artículo, nuestro equipo tiene los siguientes rasgos:

• Por principio, en las personas que lo preforman, hay acuerdo de mínimos en realizar el trabajo; bien porque se desea o porque se aceptan las recompensas por efectuarlo o, en todo caso, de grado menor.
• Miembros jerárquicamente iguales[2]. Ninguno recibe sistemática y significativamente más remuneración ni recompensas emocionales de distinto grado
• Se acepta el rol de cada miembro integrante
• La toma de decisiones procura debates en pos de la unanimidad o el consenso. Para temas ordinarios: mínimo, la mayoría. Para asuntos excepcionales: mayorías cualificadas.
• El reparto de tareas ha sido definido “ad hoc”  respecto al producto a realizar (no fijo ni el mismo para siempre)
• Autonomía relativa del equipo. Fijado un proyecto o producto y un periodo de ejecución las interferencias de direcciones externas es nulo o mínimo, delimitado si acaso, a controles intermedios, estipulados de antemano
• Voluntad de continuar o no; sin castigos o pagos accesorios.
• Principio y final revisable o estipulable.

Algunos Requisitos Básicos para el Trabajo en Equipo

Cuando una organización propone asentar regularmente algún trabajo con esta clase básica de equipo hace falta cumplir varios requisitos:

1.- Para tener éxito, aparte de las dotaciones logísticas, que por supuesto son fundamentales, tiene primero, que limitarse el alcance de los efectos de las actividades que realizara el equipo. De aquí que sea bueno empezar con aplicarlo a un proyecto concreto. Abordajes mayores, que implicasen a toda la organización “activarían” numerosas resistencias.

2.- De la misma manera, los recursos personales asignables al proyecto deben concretarse y, de ser posible, será conveniente que gocen del status inmaculado de nuevos. Incluido su responsable que solo debería responder frente la máxima dirección. Dirección que tendría que inicialmente dejar claro si su poder lo permite el alcance limitado en el espacio de los cometidos y en el tiempo de las labores del equipo

3.- Corresponde, inexcusablemente, al profesional director del proyecto de equipo prevenir a la dirección de las dificultades por las que atravesará el grupo. Explicar las fases habituales de desenvolvimiento de los integrantes y los conflictos rápidamente esperables en estos por razón del encuentro grupal. De la misma forma convendría que este director de proyecto lograra que la subdirección suscribiera de puño y letra la encomienda sin injerencias para un tiempo prudente de consolidación del equipo. Obviamente, nunca lo obtendrá, de facto.

Compárense estos mínimos funcionales con lo que sabemos de las realidades usuales organizacionales y deduciremos fácilmente sus grandes diferencias.

Sin estas premisas, probablemente, no merece la pena malgastar las energías en aplicativos de equipo.

Aparte de su extendido uso diplomático como estandarte publicitario de cambio, en las implementaciones de planes o equipos suele/puede haber una funcionalidad “oculta” y también en los conflictos de todos los equipos y organizaciones que, normalmente, escapa a los análisis y -lo que es peor- su desconocimiento, por invisibilidad, lleva muchas veces a que finalmente no se implanten. Los lleva a las papeleras, una vez que las direcciones comprueban, a corto plazo, claramente, demasiados efectos secundarios colaterales disfuncionales.

Incluso, a largo,  en la mayoría de las estructuras empresariales, habida cuenta de que todo su organigrama es de inspiración y ejecución individualista y piramidal; jerárquica.

De aquí que estas  implantaciones no pasen de ser proyectos pilotos cara a la galería. Como compendiamos ilustrativa y someramente en la bibliografía, son innumerables los documentos que alertan sobre estas insuficiencias, problemas y requisitos[3].

¿Debemos concluir, por tanto, que los Equipos de Trabajo son imposibles?

Requisito 1º:   Contrato Social Básico

El primer requisito hace referencia lógicamente al contrato social básico. No es fácil conseguirlo ni debe presuponerse puesto que hoy día, posiblemente, siendo un factor fundamental, prácticamente no se cumple más allá de en los grupos clásicos como son la familia, el equipo deportivo, de investigación, exploración, etc..

La ausencia de este requisito, no obstante, puede y suele ofrecer sustitutos basados en el pundonor o en deseos de agradar, a la par que necesidad de contentar la propia autoestima[4]: la persona necesita creer que lo que hace es importante y lo hace correctamente, para sentirse bien y alimentar, mínimamente, los rasgos del autoconcepto. Y, desde luego, conllevará conductas forzadas de promedio para mantenerse en la organización sin ser expulsado.

El contrato básico del que hablamos -rayano a las ideas de responsabilidad social de las empresas, la excelencia, etc..- hace referencia a la percepción de equitatividad entre lo que das y recibes o dan y reciben los demás, autoeficacia, etc..[5]. Hace referencia también al grado en que ello justifica que lo hagas, en ausencia la necesidad de hacerlo. Debe contener el grado mínimo necesario de intercambio de afecto: reconocimiento y valoración positiva del otro; recompensas afectivas, etc..

Por esto, veremos personas dando más allá de lo que su cabeza y condiciones les dictan[6]. Esto es, cooperando con otros aunque cualquier ejercicio de razón les impulse más propiamente a lo contrario, como sucede cuando no te sientes parte del trabajo que efectúas ni de los que lo efectúan junto a tí; más que contigo.

2º Requisito: El Sentimiento de Pertenenencia

Tiene dos partes:

1.- Pertenencia del proyecto/trabajo que realizas

2.- Vínculos de pertenencia con las personas con quienes trabajas

El trabajo (tarea o Producto) debe verse como conveniente, útil, para algo que se valora; lógicamente (no tanto fabricación de armas, etc..)

Si el punto primero no se dá bien, porque no quieras hacerlo o porque no sea importante para ti, sea repetitivo, etc.. la desmotivación sobrevendrá y consecuentemente, grados considerables de dejación y repulsión. De la misma manera sucederá -en ausencia de necesidad del trabajo o de su producto- si las personas con quienes lo desarrollas no significan emocionalmente nada para ti.

3ª Requisito: Eficacia y Autoeficacia/Autonomia

El desempeño debe coadyuvar a que la persona se sienta útil a sí misma y al grupo en el producto o servicio que realiza y ofrece. Debe percibir que el grupo valora su contribución. Para ello, debe sentir que es capaz de aprender a realizarlo y notar que tienen autonomía para perfeccionar lo que hacen; que cuentan con los medios que estimen mínimamente necesarios, pueden equivocarse, etc..

4º Requisito: Medios

La suficiencia de medios tiene varios componentes:

1.- Suficiencia de personas en número y competencia

2.- Suficiencia de medios: En tiempo y herramientas

3.- Consenso de que se dispone de ambos

5º Requisito : Salvaguarda de la Individualidad

Aboga por la individualidad necesaria de tareas. Es un requisito parejo al sentimiento de ser indispensable -o casi único y singular- en la contribución.

Cada miembro, para sentir que lo es, debe saber que hay un campo de competencias en el que es el jefe. Que se tiende a hace lo que el dice, o como lo dice y cuando lo dice. Y por supuesto, que ocupa una posición estructural formal inéquivoca. Este factor es la garantía del mínimo de status intocable. Nadie debe poner en duda que el valor que se posee tiene un rango “suficiente”[7] que asegura estar en posición de “primus inter pares”

Introducidos en el conocido campo de las Posiciones y Roles, su Equilibrio y Distribución, llegamos a un nuevo requisito

6º Requisito : Equilibrio de Posiciones/Roles.

Es casi redundante insistir en estos utopismos de lograr la igualdad relativa de cargas/recompensas,  respetar principios de complementariedad y equitatividad; fortalezas y debilidades de cada posición y rol Cuesta comprender los múltiples modos humanos de romperlas. Se descuidan por mucho que se sepan fundamentales.

Salvando desde luego que un equipo puede también ser “suficientemente u óptimamente operativo” siendo dirigido al logro de algún objetivo bajo supervisiones ordinarias y estratégicas externas, aquí sostenemos que, en general y céteris paribus, un equipo será más eficiente -funcionando con menos costos técnicos y humanos- cuanto mayor sea la autonomía normativa de que disponga.

Los equipos no son por principio homeostáticos. Aunque parecería razonable suponer que en condiciones de libertad funcional deberían tender a configuraciones parsimoniosas. No sucede así. Las fuerzas de “aparatización” son normalmente mayores y bloquean los desarrollos grupales eficientes. Generan formas de burocratización. Observar estos grados de dependencia o los de autonomía reactiva con el entorno -interno y externo- serán unos de los indicadores a tener en cuenta a la hora de analizar la probabilidad de encontrar puntualmente idoneidad de equipo

Idoneidad medida en términos de ajuste y reajuste continuo de las estructuraciones de grupo: pesos de los liderazgos y los aparatos formales e informales, coordinación, desempeños necesarios y secundarios, preponderancia de unas tareas o personas frente a otras, independencia económica, etc.. Obviamente, cada momento grupal y de proyecto primará unas posiciones y figuras respecto a otras. Será fundamental detenerse a analizarlas.

El requisito básico para alcanzar una configuración ideal -siempre inestable- de posiciones y roles radicará en dotarse de un sistema regulador que distinga las normativas y el poder decisional funcional ordinario de las normativas y decisiones intra-estratégicas de equipo. Las primeras son claramente delegables temporalmente y asignables por mayoría simple o nombramientos; las segundas, deben ser directas, asamblearias y cualificadas; en el sentido de requerir  mayorías amplias de miembros del equipo.

Ej. Similarmente a los países donde no es lo mismo tomar la decisión excepcional de entrar en guerra que la normal de aprobar una resolución o instrucción. No tiene la misma importancia fijar turnos ordinarios de trabajo que implantar cometidos diarios mínimos o máximos; objetivos, primas, sanciones, etc...

Los equipos que no distingan ambas situaciones “malignizarán” rápidamente su eficiencia. Surgirán en ellos un sinfín de posiciones y prácticas inadecuadas, parásitas, saboteantes, conflictivas, etc..

Respecto a las Cargas /Recompensas debe considerarse un tema estratégico, un “sine qua non”. Su implantación debe establecerse con mayorías cualificadas. Y su cumplimiento delimitarse cuanto se pueda con indicadores objetivables y sancionarse, también objetivadamente, sus incumplimientos.

7º Requisito:  Cooperación Inter e Intragénero. Favoritas y Favoritos

A sabiendas de que fue y es un tema muy resbaladizo y tabú en la sociedad española del siglo XX, en la segunda década de éste, exige establecer internamente un “a priori” grupal capaz de “enterrar” las disputas sin sentido de las diferentes funcionalidades específicas laborales intragénero. Esto es, en bien de la efectiva igualdad funcional de género -que ninguna “razón occidental” cuestiona-, parece llegado el momento en que pueda darse por sobreentendido.

Sería el paso definitivo a la mayoría de edad intergéneros. Evitar que ninguno de los dos pueda utilizarlo instrumentalmente como arma arrojadiza; cosa que al día de hoy aun se observa, extrapolado abusivamente de los ámbitos extraprofesionales.

En el campo de trabajo concreto de cada Equipo de Tarea es preciso evitar cualquier referencia a tal distinción. Tanto monta, monta tanto. Toda explicitación de las diferencias las mantendrá vivas constituyéndose en semillas espúreas de discordia intragrupal

El colectivo masculino las interpretará como “blandismos” o prebendas y el colectivo femenino tenderá a utilizarlo de “muletilla”, cuando no como una especie de resistencia instituida, a añadir a las habituales.

Por otra parte, en las organizaciones funcionariales actuales, una parte de las mujeres tiende prejuiciosamente, consciente e inconscientemente, a utilizar (movilizar tácticamente) en su favor laboral transferencias negativas con los compañeros de género masculino, viendo y sintiendo en ellos, actitudes calificables de “machistas” no siempre existentes.

A la minima, utilizarán argumentos de ese tenor a fin de conseguir debilitar la posición de los compañeros  masculinos rivales pudiendo llegar a acusarles velada o formalmente de discriminadores sin que objetivamente tal conducta haya existido; menos aun visto desde la perspectiva del denunciado, que quedará estupefacto ante la acusación.

En lo que se refiere a las relaciones con los jerárquicamente superiores, pese a las claras ventajas de obtener mayores ganancias vía la cooperación, deberían dejar de observarse exclusivamente actitudes de excesiva disposición y ofrecimiento. Trabajar, también, oposiciones. Siempre que se pueda de modo asertivo, naturalmente. Por razones evolutivas, culturales –y, posiblemente, de inteligencia adaptativa- se mantienen más frecuentemente en las mujeres diferenciándolas de los varones.

Por similares razones, a diferencia de los varones, los comportamientos y roles de la mujer, aun en igualdad de situación laboral, tenderán a asumir naturalmente -sin conflictos internos cognitivos ni emocionales- tareas de índole auxiliar, ofrecer apoyos y ayuda, etc.. por mucho que ostenten puestos técnicos y de responsabilidad. Generalmente, se acepta que los caracteres directivos que las mujeres poseen incluyen actitudes de cooperación igualitaria en mayor medida de la que se encuentra en los varones directivos; lo que no obsta para que una proporción de ellas funcione a modo de reactivo frente  al dirigismo masculino. Como en espejo de “lo típicamente masculino”.

Sus acciones cara a la obtención de mejores derechos y condiciones de trabajo las mantienen mucho más en bambalinas. Esto no quita de que sea esa la actitud probablemente más exitosa tanto en varones como en féminas. Quizás sucede que en ellas es un comportamiento tan culturalmente frecuente, que se observa y critica asiduamente por los hombres. Las mismas conductas taimadas vistas entre varones se denuncian y acaban en enfrentamiento abierto más fácilmente. Con diferencias de género de por medio, el enfrentamiento no es políticamente correcto pudiendo condenarse como de acoso y abuso.

Específicamente, las  variantes relacionales diferenciales de cada sexo consigo mismo o con los superiores según sean éstos varones o féminas merecerían un extenso tratado aparte. Los casos que siguen son fenómenos más propios de los modos de trabajo normales que de los Pequeños Equipos pero los advertiré porque es importante tenerlos en cuenta. Por ejemplo, al respecto de la competencia inter e intragénero, resaltaré unos apuntes comportamentales habitualmente observables que, a la hora de constituir equipos, conviene minimizar dados sus riesgos. Señalaré especialmente el caso de favoritas y favoritos.

Aunque siempre es inexacto generalizar, aventuramos, por un lado, que la competencia entre mujeres por resultar la mejor realizadora de tareas suele ser intensa y explícita, generalmente solo disminuida o mediada en los casos del atractivo sexual que permite a la poseedora emplear esa arma sustitutiva para obtener ventajas sin necesidad de demostrar su valía competencial. Es aquello de que a la mujer se le pide -y se pide ella misma- mostrar su competencia laboral más que al varón. Por no decir que, en muchos casos, por razones biológicas, culturales y económicas, parece adaptarse mejor y disfrutar más de las características laborales rutinarias, complementarias o sociales de las sociedades actuales; máxime de las administrativas funcionariales.

En este sentido, la identidad de género pone en marcha por un lado fuertes lazos cooperativos pero el sexo -en su faceta de atracción-  activa a la par grandes rivalidades interféminas. En el caso de que una jefatura masculina adopte una favorita por razones de atractivo físico, sobrevendrá una fiera animadversión soterrada o explícita por parte de las afectadas, sobre todo sí, objetivamente, son competencialmente mejores, o se ha quebrado el escalafón normativo: antigüedad, etc...

No sucede igual para el caso de los varones que no tienden a querer demostrar tanto su valía profesional. Culturalmente está más aceptado el varón incompetente, vago o rebelde, incluso dentro del propio género. Tampoco reaccionan tan violentamente ante un favorito adoptado por una jefa. Las rivalidades masculinas intraequipo cuando interfiere el sexo tienden a ser mejor aceptadas. Se respeta el veredicto dictado por la fémina. El varón desplazado no peleará tanto con el elegido por una jefa femenina.

Otra cosa es que un jefe masculino favorezca a una favorita en detrimento suyo. Entonces, no lo tolerará y se rebelará. Similarmente, sí una jefa favorece a un favorito en detrimento de una mujer. Ésta, como he dicho, se rebelará igualmente.

Las Imposibles Implantaciones de La Calidad

Paralelamente a las proclamas sobre las bondades del funcionamiento en Equipo, las actuales organizaciones administrativas[8] dicen obsesivamente querer y necesitar implantar los programas globales de calidad que los posibiliten y respondan al conjunto completo de estructuras y servicios que conforman las relaciones entre Administradores y Administrados (Usuarios Internos y Externos)

Viéndoles actuar parece imposible hacerlo peor. Luego, no son sino medidas -todo lo más- llenas de buena voluntad o, simplemente, hechas de cara  a la galería.

Quizás, porque los primeros culpables puestos al descubierto y afectados por esos proyectos serían sus dirigentes que, al día de hoy, se amparan en que toda Dirección para poder realizar su programa necesita rodearse de gente de confianza, que no moleste ni quiera sobrepasarlos (por ende, relativamente incapaces: Principio de Peter) tienen que poder nombrar a dedo y emplear esas personas afines. Dirigentes, por tanto, a salvo de toda critica que, durante su nombramiento, sea temporal o prolongado, no desean poner patas arriba la organización que conocen y que, mal que bien, funciona aunque renquee. Que sean otros los que se metan en líos. A fin de cuentas, ellos, al conocerla tan bien son los que mejor saben utilizarla.

Así que esta será “su manera” de implantar la calidad:

1. A instancias de jerarquías aun mayores manifestarán su total voluntad de colaborar en la puesta en marcha de la calidad total
2. Delegarán en el staff un primer análisis de qué se puede y debe hacer. Unos primeros análisis de riesgos grosso modo y el modo de hacerlo
3. La Dirección reunida consensuará esos mínimos que cumplan con lo pedido desde arriba. Se decidirá qué comunicar a los empleados y quiénes dentro de la organización se encargaran de empezar a trabajar el plan.
4. Se contactará con Consultora externa, a poco que haya presupuesto, y suele haberlo porque el dinero publico, hasta hace nada, era muy fácil de conseguir
5. Seguidamente se pensará en crear y formar una especie de equipo capaz de ir desarrollando las fases de cualquier proyecto, siempre bajo supervisión externa, que en realidad es interna, puesto que la consultora contratada hará lo que la dirección diga que hay que hacer. Con una empresa externa que venderá las excelencias del EFQM, u otro similar.
6. Para quedar bien, parte de este equipo de personas de buena voluntad -nunca remuneradas- se ofrecerá a libre adhesión entre los empleados, lo que –convenientemente- se dirá al comité de empresa, sección sindical, etc.. Como siempre los más ingenuos, máxime entre los recién llegados, se apuntaran voluntarios y entusiastas. También, algunos antiguos inalcanzables por el desaliento. Y algunos tontos.
7. Todos juntos recibirán un curso intensivo de duración escasa, más aun en los tiempos que corren. 60 horas a lo sumo. Con este “master” bajo el brazo comenzarán sus reuniones que, rápidamente, coincidirán en que lo primero es preguntar a los trabajadores. Detectar necesidades y carencias es lo pertinente. La confección detallada de un cuestionario que casi nadie contestará, será suficiente para que la dirección concluya que no hay problema; que si no, la gente los contestaría. Los únicos que han respondido son los cuarenta sindicalistas, los nuevos y algún renegado inasequible al desaliento. Nada importante. Bastara con redactar un informe con las mismas peticiones de siempre. Dejar constancia. Abierto, aunque inoperante (esto es sin plazos ni objetivos concretos).

Esto es así, porque -como poco- la formación recibida ha bastado para permitir vislumbrar el gran alcance y repercusiones (cambios recursos y trastornos) que implica un plan de estas características (eso si no se había hecho ya sabiéndolo: aquello tan sabido de entretener, simular…). Ha servido para que los jefes vean con claridad que posiblemente mejor no meneallo dadas las complejidades e incertidumbres que se plantearían: la organización que resultase sería otra. Como otras tendrían que ser las personas que la sirviesen. Y las formas eficientes de hacerlo, las retribuciones, los planes de carrera, formación, etc, etc.. Algo impensable.

Curiosamente -e inevitablemente tal vez- las personas que dirán cuáles son las mejoras a realizar son las mismas, en buena parte, responsables de tales fallos y que a alguna razón -de la que forman parte: sea consciente,  inconsciente o inconfesablemente- se deben. Sigo pensando en el Principio de Peter. Este comité de sabios (jefes) será quien tenga que autodiagnosticarse (cosa difícil de creer) a poco que se sepa algo del funcionamiento de la psique humana y su necesidad de mantener alta la autoestima, evitarse disgustos, etc.. y enmendarse. Será a este comité a quién se le pidan soluciones. Se excluirá a quienes a ellos no les merezcan confianza; esto es, a los opositores y gente no vinculada.

Las RPT

Las llamadas relaciones de puestos de trabajo constituyen el primer gran plan de calidad de una organización[9]. Puesto que no dejan de ser sino un plan estructural en su aspecto concreto de ajustar los servicios a ofrecer a los usuarios con los recursos personales de la organización. De forma que resulten el mínimo de consensos explícito de aceptación conjunta del proyecto organizacional. El contrato básico legal regulador de la cooperación que la dirección necesita y pretende asegurar : Competencias ofrecen Servicios.

En este caso, todo comienza casi igual con la consabida contratación de una consultora independiente y el deseo de la dirección de lograr un equilibrio y equidad entre las aportaciones de los empleados: la pequeña diferencia es que, en este caso, sí hay un plazo de ejecución del proyecto y unos afectados urgiendo a su realización por el dinero que les trae a cuenta. Hay también una parte sindical velando por los intereses de los trabajadores y formando parte superactiva de los sabios analistas deliberantes y decisores. Hace no mucho tiempo hubo sindicatos de empleados técnicos distinguibles de los sindicatos de especialistas y trabajadores: los propios empleados y técnicos se encargaron de finiquitarlos. Ellos, tan cualificados, no lo necesitaban. Hoy, no es esperable que los sindicatos de trabajadores piensen en los técnicos como trabajadores distintos.

A más, más, sucede que ambos se ignoran mutuamente…con el resultado de que quien sale ganando es la dirección. La vieja máxima divide y vencerás… y los auxiliares y especialistas que, objetivamente, tienen a los técnicos como sus rivales: quieren sus retribuciones y sus tareas, por muchos motivos.[10] La brecha entre los mandos y los empleados técnicos aumenta. Ahora, son unos trabajadores administrativos operativos más. Los delegados sindicales negociadores reciben presiones de sus afiliados mayoritarios que, normalmente, son los menos cualificados; los eventuales, etc.. ( recuérdese que los técnicos se sienten menos necesitados de protección) Negocian pues una RPT en la que los especialistas salgan beneficiados. Las tareas técnicas se automatizan cada vez más o lo que es lo mismo: se administrativizan ( Fenómeno de la Rutinización )

Al tiempo, se busca una horizontalidad polifuncional  solo factible, paradójicamente con tareas de poca complejidad. La actual función pública con sus dos sistemas paralelos con distintos derechos de contratación laboral -Funcionarios VS Laborales- lo ejemplifica.

Sin duda, las RPT, contendrán un enorme cajón de sastre con nombre de complementos que priorizará las tareas operativas clave tales como :

• Operatividad a ultranza del Sistema Informático.
• Aseguramiento de Servicios y Producción.
• Gestión de Pagos.
• Aseguramiento de Ingresos.

Estas RPT, si se exteriorizan completamente, o se intervienen demasiado -como es habitual-, hurtando la mínima representatividad y voz a cada colectivo generará tablas sesgadas hacia los intereses de la dirección, fuente futura de conflicto. Legalidad con apariencia de legitimidad. Organizaciones de corte muy jerárquico en las que toda semejanza con la filosofía ideal de constitución de equipos sinérgicos o la cooperación pro-organización -mejoras de calidad- es  casi inexistente. Es de mínimos o, como mucho, de promedio.

2ª PARTE:

PERSONAJES  OBSTRUCTIVOS CLÁSICOS A LA IMPLANTACIÓN DE EQUIPOS EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

Puesto que, en línea con Narciso Pizarro[11], cabe configurar varios ejes estructurales posicionales e infinidad de perfiles laborales comportamentales -roles bien descritos en multitud de manuales-, voy solo a enumerar- a modo de ejemplo- media docena de personajes o posiciones funcionariales muy importantes y típicas, fijándome en la parte que tienen de verdaderamente obstructivos a la implantación no solo ya de equipos de trabajo eficientes sino de administraciones públicas eficientes. Son, si se me permite el juego semántico, más bien o-posiciones a su instauración. Lacras estructurales; endémicas.

Cualquier ejercicio sociopsicológico elemental es capaz de descubrirlos y, sin embargo, infinidad de informes los obvian, a modo de avestruces. ¿Por qué lo hacen? También es fácil deducirlo

Distinguiré Personajes habituales en:

A.- Posiciones de Jefatura

B.- Posiciones de Ayudantía

C.- Posiciones de Rebeldía

A.- Posiciones de Jefatura

A1.- El caso del Jefe Chusquero[12], Será una persona constantemente necesitada de ponerse medallas; de que se le reconozcan sus conocimientos; ser el más listo. Se ofrecerá a cuantos trabajos “sucios” le reclamen sus superiores. Y a proyectos pilotos de todo tipo. Será alguien a quien se le oirá frecuentemente decir que él es el jefe. Cierto, por otra parte,  que no suele parecerlo.

En la misma proporción ninguneará a cuantos pueda sentir como rivales. Rivalidad que no habrá manera de evitar puesto que con los enfrentamientos sus atropellos serán continuados  a la par que sus carencias consiguientes. Los rivales no entenderán su hegemonía y no la aceptarán. Intentaran derrocarle a poco que le vean falto de apoyo

En lo que a capacidad para gestionar equipos se refiere, todo indica que sus injerencias  constantes y directividad torpedearan de raíz la autonomía necesaria.

A2.- El Segundo

El segundo, suele tener claro que le toca esperar y ganarse la confianza del jefe. Debe estar dispuesto a aguantar sus caprichos laborales y también sus “marrones”; taparle lo que haga falta y tragar sus altibajos

Lo habitual es que el jefe -pese a su injerencismo- acostumbrado a tener secretarias y “segundo” deje muchos huecos peligrosos cara al cumplimiento de los fines del buen servicio

Aquí es donde el segundo podrá hacerse fuerte. A la larga no solo será imprescindible sino que sabrá muchas cosas del jefe que a éste no le convendrá puedan airearse. De ello derivaran prebendas y ansiados ascensos que culminaran con su nombramiento de sucesor. Bien en el puesto que el jefe deje vacante por jubilación, enfermedad, traslado, etc... bien en otra vacante donde será convenientemente instalado

La zalamería aquiescente del segundo con el jefe no los será igual con los subordinados del segundo a quienes ,salvo quizás en el periodo inicial, tenderá a disciplinar en aras tanto de servir como capataz al jefe como de descargarse él mismo de otras tareas asegurándose que el personal rinde.

En este sentido, se suele dar la variante más positiva de los segundos consistente en formar a su alrededor un equipo verdaderamente eficiente que sirva a sus objetivos tanto de imagen (testimoniar su valía ) como de real organizador solucionador.

Llevara con guante a los subordinados ofreciéndoles la atención y dedicación y valoración por sus contribuciones al éxito de las tareas

El segundo no tolerará disensiones en personas de parecido rango al suyo y  a la menor duda ejecutará con puño de hierro a quien ose resultar disfuncional para su área. Incluso le hará el favor al líder de eliminar a otros contra-líderes y se quitará -él mismo- posibles competidores en las promociones.

Sabe que contará con la venia del jefe a la hora de reducir a los díscolos. De alguna forma le hará el trabajo sucio al jefe quien, consecuentemente, le deberá ese favor al tiempo que el segundo se deshace de gente que se comporta con él como un “primus inter pares” y a quien no podría de otra forma someter así como así. Máxime si son segundones  de bajo rango, chusqueros también, de muchos años de administración.

Este golpe lo dará una vez que se sienta con un grupo fuerte de subordinados a su favor y a quienes habrá aupado a tareas impropias de su rango ( p.e. auxiliares administrativos) que los rivales técnicos díscolos nunca aceptarán. De esta forma, cuando estallen conflicto de técnicos con administrativos o auxiliares, saldrá en defensa de sus acólitos y se opondrá a las reclamaciones del rival[13].

Con los díscolos podría mantener una conversación del siguiente tenor tendente a confirmar su nuevo status e imponerse sobre él :

-Quiero saber ¿Qué vais a hacer tu y tu…?

-Nosotros, lo que tu digas. ( Pueden contestar los técnicos subordinados reticentes debilitados)

- Eso es lo que quería saber y oír

El segundo, con  la aceptación tácita del jefe, que vera los beneficios secundarios que le reporta, organizará eficazmente la oficina. Sera el jefe operativo diario y real. La persona en la que los empleados encontraran las respuestas necesarias para el buen funcionamiento de la empresa que el jefe en razón de sus “agobios” descuida. Por tanto, deberá ser alguien competente.

El jefe recompensará sus trabajos sentándolo en la mesa de los pequeños dioses; léase en las juntas y reuniones decisorias o planificadoras con la jerarquía. Y consignará en informes esos desempeños extras que le ayudarán a ascender una vez que se saque, muchas veces a expensas de la propia empresa, el título del que, inicialmente, carecía.

El resultado de las organizaciones mediocremente dirigidas suele reflejarse en la enorme burocracia que generan. Papeles aquí y allá procedimientos para todo y terminológicamente cargados, engorrosos, informática hostil, palabras huecas a barullo…Inexistencia de reuniones de coordinación

De hecho, son un reflejo de las personas que las dirigen. Reflejan su improvisación, ineficiencia, chusquerismos. Puede medirse por el bajo grado de adhesiones internas o íntimas. Por el grado en que el sistema funciona en estrella; esto es, sin delegación alguna a efectos del relumbrón que el tirano acomplejado necesita sentir a su alrededor.

A3.- Los Terceros.

Son los perjudicados. Entre estos, cabe encontrar dos actitudes. Unos, adoptarán el enfrentamiento y la critica, o el absentismo. Constituirán un verdadero problema para la autoridad formal puesto que cuestionan su liderazgo a la par que obstruyen el funcionamiento del servicio. Son un recurso malgastado. Ni comen ni dejan comer a gusto. De aquí salen los delegados sindicales, muchas veces. En cuanto observen que se les aparta del poder y se les cercena derechos. Dependerá del tipo de organización que puedan zafarse de ese apartheid. Si no cuentan con “reglas de promoción”[14] terminaran por provocar verdaderos conflictos y problemas tanto con los jefes como con los compañeros

Una segunda forma de reaccionar es la de hormiguita acepta todo incapaz de enfrentarse abiertamente buscando siempre la mejora que se le niega a base de trabajar en la cantidad y la calidad que le jefe quiera. Así sea en tareas de auxiliar o de ordenanza. Con el tiempo su diligencia y saber del detalle de los procedimientos así como sus mil contactos acumulados y sin grandes enemigos los convertirán en necesarios para el jefe a poco que suceda que falte personal, algún problema, etc.. Es el momento de ir haciéndose aceptar:

• No va contra mí, piensa el jefe; no es peligroso.

Llegado el caso los intimidan, acostumbrados como están a su jefatura y modales. Salvo excepciones, y el transcurso de mucho tiempo, nunca los promocionan motu propio. No les conviene.

Esto no obstante, indirectamente, coincidirá con el disidente en su juicio de la situación y sentirá como de verdadera injusticia su apartamiento y la promoción de otros. Si es mujer, la rivalidad mostrará verdadero odio por las favorecidas; no tanto por los favorecidos con quienes mantendrá una ambivalencia en tanto verá en ellos personas con cierto poder que cuentan con los favores del jefe a quien en modo alguno querrá enfrentarse. Su competencia demostrada le permitirá exigir un mínimo de claridad y jerarquía en sus tareas: cuales, quiénes y cómo.

B.- Posiciones de Ayudantía

B1.- Las Secretarias del Jefe…y los Secretarios

En esta línea, veremos habitualmente señalarse alguna de las mujeres como en total disposición de “entrega” a todo lo que el jefe piense, diga, haga o decida hacer.

Frecuentemente no será una sola sino varias. A lo que el jefe corresponderá sellando con ellas poco menos que una poligamia laboral. Sin que medie nombramiento alguno se convertirán en sus secretarias incondicionales. Es obvio que por los beneficios secundarios que obtendrán de él. Esta camaradería, raramente la tendrá el jefe con personas de su mismo género; menos aun de su mismo rango. Si acaso, aceptará e intensificara su relación con algún subordinado que esté haciendo meritos de ascender a modo de escudero o delfín siendo rápidamente recompensado: el segundo de a bordo..

De estas secretarias una será la favorita, habitualmente de las más sexualmente atractivas[15] y “subrepticiamente” zalamera con él. ( esto es extensible al caso de la mujer jefe respecto de los varones de su agrado) Esta favorita, como suele decirse, se dejara querer. A este nivel serán realmente las pelotas.

Los “secretarios” son los clásicos pelotas. Acomodaticios o trepas. En ambos casos se benefician poniéndose a la sombra; convirtiéndose en la buena conciencia del jefe tirano; en los leales escuderos correveidiles. Se hacen así útiles apoyando al jefe en su lucha contra los opositores y contra sí mismo ( mala conciencia de tirano)

Se reclutan frecuentemente entre eventuales porque, a la sombra del jefe, pueden obtener informes favorables, obtener “a dedo”  jugosas comisiones temporales de servicios que mejoran el sueldo y puntúan como méritos, saltarse escalafones, etc..

B2.- Los Hombres y Mujeres de “La Casa”

Los mantenedores de día a día y la Administración. Pase lo que pase, la organización es la organización. Es como es y el jefe siempre tiene la razón. Estas actitudes son suficientes para describir y pronosticar los comportamientos asiduos y esperables de ellos: se hace lo que el jefe diga que hay que hacer y lo que es evidente que la organización tiene que hacer porque se creo para ello El usuario es lo primero no estamos tan mal. Muchos otros están peor. Los conflictos empeoran las cosas. Conmigo no cuentes pata mostrar bronca.

Si me comporto así, sé por experiencia que poco a poco me irán ascendiendo; tendré antigüedad; sabré muchas cosas y viviré bien. Seré alguien. No importa que no tenga títulos. Con el tiempo, los obtendré pagados por la organización. En mi campo, soy un especialista. Nadie sabe tanto como yo. Incluso, tendré mando de facto “no de derecho” sobre personas.

Tienden a ser escrupulosos. Su mente es administrativa, ritual. Odian la creatividad pero aseguran el día a día.

B3.- Los Nuevos  y  Eventuales

En las administraciones públicas, mayoritariamente “Nuevas”. De similar manera, los recién llegados van a ver facilitada su inserción en el grupo  cuando está poco cohesionado. Y, a poco que sean “vivos” sabrán aprovechar tales circunstancias. Lo normal, y por el mismo motivo, será que los jefes “desvíen hacia ellos tareas que, propiamente, corresponderían a los otros opositores a los que habrían “vaciado” de cuantas responsabilidades hayan podido. Fomentaran adrede divisiones

La enemistad con los funcionarios[16] o veteranos estará servida. Éstos verán en los noveles actitudes de sumisión, trepas, pelotas, etc.

Son casi siempre, proclives a aceptar cuantas embajadas les proponga la dirección. Su entusiasmo corre parejo a su ingenuidad y sirve para mantener además del día a día productivo necesario, ficciones de dinamismo, igualdad de oportunidades, posibilidades de promoción, carrera profesional, etc..

C.- Posiciones de Rebeldía o Saboteo

En toda organización -la mayoría de las veces como derivada de posiciones debilitadas- siempre aparecen estos casos estructurales:

C1.- Insatisfechos, Rebeldes, Chivos…

Aún cuando pueden haber aspirado inicialmente a jefaturas, devienen generalmente en posiciones perdedoras, muchas veces como resultado de batallas perdidas por el poder. Son antiguos contra líderes (Inconformistas, Técnicos, Staff, Sindicalistas…) sacrificados en algún momento[17]

Rápidamente pueden pasar a constituir personajes absentistas; o veteranos, por razones de  edad y muchas guerras.

C2.- El Absentista

Cabe distinguir entre el absentista reactivo -una modalidad de absentismo vengativo- y el profesional: personaje singular rayano al exotismo. Parásito éste, perfeccionado y descreyente. Listísimo. Tanto como desengañado de todo. Incapaz de creerse la película de ascenso vía meritos o trabajo. Prefiere la vía rápida. La ruta directa. La cara norte de las escaladas ( o Sur, según se  mire) que sus múltiples habilidades, desengaños o falta de escrúpulos, le permiten[18].

C3.- Los Veteranos.

De vuelta de casi todo y con energías físicas y psíquicas de trabajo en disminución biológica, son personajes poco fáciles de mantener activos y  motivados. Hay que convencerlos más que vencerlos, lo que exige poder ofrecer condiciones laborales pocas veces posible, menos en contextos laborales líquidos o desajustados como los actuales.

Muy curtidos conocen y saben escaparse por las pocas esquinas y fisuras de los sistemas productivos; léase bajas laborales, abstencionismo pasivo, etc. Conservan memorias residuales potencialmente conflictivas de cuantos sucesos organizacionales -reales o figurados- hayan percibido como injustos, los hayan dañado, etc.. Por ende, son saboteadores potenciales y desde luego “estropeadores” de las “ilusiones” de clima grupal que intente superficialmente la dirección.

Lamentablemente, en la Europa productivista de principios del siglo XXI, pese a que se pierda posiblemente la parte más “realista”; esto es, los individuos con mejor visión de la realidad[19] (Atiéndase bien a la importancia de la cuestión), hay que concluir que, a menos que la dirección esté en tesituras capaces de ofrecerles proyectos ad hominen, le convendrá deshacerse de ellos, sustituirlos, que es lo que habitualmente se hace, so pena de que actúen de quinta columna.

Y hacerlo de la manera más elegante posible a fin de evitar pleitos y descrédito extendible perjudicialmente por toda la organización.

Conclusiones

Por tanto y como conclusión encontraremos que, en lo que respecta, sobre todo, a la implantación generalizada de equipos o reformas estructurales en las administraciones:

- Funciona mucho el dicho: “mejor no tocarlo”; esto es, habitualmente terminan por no implantarse

- Son infinitos los informes que duermen el sueño de los justos.

- El individuo es el único que existe con seguridad. El grupo, con Sartre, se define porque “no es”.

- A los efectos, para la Dirección: “Jerarquía Piramidal es Organización”

- La Implantación de Equipos entra frecuentemente en contradicción con las Estructuras Normativas y Piramidales Públicas. Similarmente, con las Corporaciones y Empresas Privadas usuales.

Siempre deben existir mitos a desenterrar cuando se necesiten. Banderas que sacar a ondear[20]. Promesas y cambios para que nada cambie. Esa función cumplen ordinariamente los proyectos de implantar Equipos en las Instituciones y Empresas, o los Planes de Calidad de los que suelen formar parte.

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[1] Distinguible de “Reunión de Personas para trabajar”

[2]Los Equipos de Trabajo con diferencias acusadas de jerarquía multiplican las dificultades de implantación. Lograr hacer equipo será mucho más costoso y temporal. Exigirá circunscribirse a unas tareas muy concretas y durante un tiempo más determinado

[3] Crozier, M. El fenómeno burocrático. Presidencia del gobierno. Secretaria Técnica Colección Estudios nº 2 ( No se reseña el año de publicación)

[4]Las actuaciones Goffmanianas cara a la galería son escandalosamente frecuentes hasta en las instituciones. Los planes de Calidad y sus consabidos carteles Q -inexplicables para los clientes o pacientes- dan fe de lo que decimos.

[5] Bandura, A. Autoeficacia. Cómo afrontamos cambios en la sociedad actual. Desclée de Brouwer. Bilbao, 1983

[6] Dawes, R M.. Social Dilemmas.  Annual Review of Psychology 31:169−93. 1980

[7]Este factor esta siempre presente de manera  consciente inconsciente en cualquier intercambio cooperativo grupal

[8] De similar modo actúan las Corporaciones y las Empresas Privadas. Con mucha mayor discrecionalidad, lógicamente

[9] Sistema de Clasificación Profesional en las Empresas privadas.

[10] Fernández Alcalde, J.  Aº “Sin Chivo expiatorio no hay grupo” Obets.Vol. 7 nº1 pp 81-108. 2012

[11] Pizarro, N. y  Otros. Sociología del trabajo. Conflicto en el Trabajo. Univ. la Rioja.

[12] Definimos con tal término castizo al jefe que ostenta su mando obtenido merced -exclusivamente- a los muchos años de servicio

[13] Es típico que administrativos y auxiliares quieran realizar y realicen tareas de técnicos porque con el tiempo pasan a ser méritos acreditables o reclamables que puntúan en los concursos.

[14] Suelen hurtarles Promociones o demorarlas.

[15]Sobre el Capital Erótico, ver Catherine Hakim.

[16] Fernández Alcalde, J.  o.c. pp 97-98.  Ver la oposición estructural entre Empleados Públicos Laborales y Funcionarios.

[17] Fernández Alcalde, J.  o.c. pp 98-103

[18] “El Enfermo Profesional” utiliza la enfermedad para eludir las presiones, la crítica o las cargas de trabajo. Accesoriamente, “El Ofendido” también emplea esta táctica. Recordar que cada clase de comportamiento tiene su defensa preferida. Así, por ejemplo, personajes del tipo Exigente, Tirano, Perfeccionista, Racista,  Buitre, Controlador, etc… se valen más del “deber ser”, hay qué…  Esto está mal… No es de los nuestros; Nos perjudica; No hace nada, etc…

[19] Paradójicamente, suelen ser los más inadaptados dentro la organización: represaliados, etc..

[20] Uriz, Javier. La Subjetividad en la Organización. Siglo XXI. Madrid,1994